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本文章的總目錄

第1部份: 重新思考創新邊界—從洞察個體到掌控生態系 [詳情]

第2部份: 人本設計是必要條件，但不足以支撐可持續生態系統 [詳情]

第3部份: 從解決問題到塑造系統——可持續生態領導者的思維轉型 [詳情]

第4部份: 個案研究—約翰霍普金斯醫院：把病人服務視為一個系統重新設計 [詳情]

第5部份: 擴展 DT×ST—從客戶體驗走向生態系統共同治理 [詳情]

第6部份: 參考文獻[詳情]

第1部份: 重新思考創新前沿—從以人為本洞察到生態系統優勢

過去十年，設計思維（Design Thinking，DT）深刻重塑了 愛彼迎 (Airbnb), 三星(Samsung), 滙豐 (HSBC), 特斯拉 (Tesla), 國泰航空(Cathay Pacific), 華為(Huawei) 乃至各國政府推動創新的方式。DT 要求領導者在三個維度之間取得精準平衡：對人的「可欲性（Desirability）」，技術的「可行性（Feasibility）」，以及商業的「可盈利性（Viability）」。如圖1所示，這套「深度以人為本、強調實作」的管理方法，將組織大幅拉近至客戶真實生活情境，推動創新從內向、以產品為中心的模式，轉變為外向、以人為本且錨定現實脈絡的實務。

圖 1：經典設計思維強調整合吸引力、可行性與可獲利性。

同時，愈來愈多高階管理者清楚意識到，即使是極具吸引力的以人為本解決方案，往往仍在面對組織孤島、市場力量、監管要求與生態系統複雜性時受到掣肘。對那些不僅希望解決以人為本挑戰，更希望主動形塑組織所處更大外部環境的領導者而言，下一個策略前沿，正是整合設計思維與系統思維的「DT×ST」。

第2部份: 為何以人為本設計至關重要，卻不足以支撐可持續生態系統

這一整合視角，將創新由「設計更佳體驗」提升為「有意識地塑造生態系統」——亦即這些體驗得以被創造、交付與持續維繫的整體環境。它使企業得以同時深化客戶終身關係，並逐步影響更廣泛且可持續的價值體系，包括價值如何被創造與分配、回饋迴路、誘因機制、治理架構、數據流，以及權力結構——而這些要素最終決定，客戶、組織與社會在時間維度上真正能達成的結果。

如圖2所示，熟悉的設計思維三角—可欲性、可行性與可盈利性—仍然存在，但「永續性（Sustainability）」被提升至核心，並由一個整體性、分析性與以系統為本的視角所環繞，以捕捉真實世界中的複雜關聯與相互依存。最新研究指出，DT×ST 有助工業 4.0 更精準掌握其多層次複雜性，並在產品、流程、服務與系統層級創造具槓桿效應的介入機會。

圖 2. 以系統思維的整體、分析視角擴展傳統設計思維。

第3部份: 從解決個案到塑造系統——「系統化設計思維」背後的心態飛躍

從線性問題解決，到設計思維，再到系統設計思維（DT×ST），是一場深層的領導思維轉變：從「孤立地解決問題」，演進為「塑造能持續產出以人為本且可持續成果的系統」（見圖三）。

圖三　從線性問題解決到系統設計思維（DT×ST）的演進
  • 線性思維:「單一因 → 單一果」
    • 圖左顯示兩個節點與一條箭咀，代表傳統線性管理邏輯：一個原因、一個結果。這種模式適用於穩定且邊界清晰的議題，但往往低估副作用、時滯與跨部門影響——在高度互聯、風險相互疊加的環境中，其限制愈見明顯。
      • 跨職能與跨地域的連鎖效應
      • 行動與影響之間的時間延遲
      • 對客戶、合作夥伴或監管者的意外後果
    • 對領導者而言，心態需由「哪個方案可以修復這個問題？」轉變為：「是哪些底層系統條件在持續製造這個問題？我們必須如何重塑這些條件，才能支撐長期可持續的成果？」
  • 設計思維:「多重成因 → 更佳結果」
    • 圖中央描繪多個輸入匯聚到一個「成果／體驗」節點，隨後再流向客戶。這正是設計思維的核心場域：跨職能團隊整合：
      • 深度人性洞察（需求、痛點、動機）
      • 技術可能性
      • 商業與營運約束
    • 由此產生更整全、以人為本的解決方案——更佳的旅程、產品、服務或渠道體驗。領導者不再停留於單一面向的修補，而是協同多個槓桿並行運作。
    • 此階段的領導轉變，是從「我們推動一連串分散專案」，到「我們管理一個以人為本、並以共同價值創造為依歸的介入組合」。
  • 系統設計思維（DT×ST）——「互聯與回饋迴路」
    • 圖右展示一個完整的商業生態系統——包括「客戶」「員工／文化」「合作夥伴」「政策／環境」及「永續性」——彼此透過回饋迴路緊密連結。系統設計思維帶來截然不同的管理姿態：每一項介入都被視為一個「具自我調適能力的活系統」的一部分。這一視角有助領導者：
      • 看見相互依存：理解誘因、政策或技術的一項改變，如何在內部單位、外部夥伴與社群之間產生級聯效應。
      • 辨識回饋迴路：包括推動成長或風險累積的強化迴路，以及穩定系統或導致停滯的平衡迴路。
      • 揭示結構性限制：例如傳統流程、治理機制、數據孤島與權力結構等，這些因素常常限制以人為本設計的實際效能。
      • 找出高槓桿介入點：以小而關鍵的調整，撬動整個生態系統中行為與結果的廣泛改變。
    • 對以生態系統為導向的領導者而言，心態由「如何提供更好的體驗？」進一步演進為：「如何重塑整個系統，使更佳且可持續的體驗，成為客戶、合作夥伴與社會的預設結果？」

第4部份: 案例研究——約翰‧霍普金斯醫院：將病人經驗視為一個系統重新設計

能有效整合設計思維（DT）與系統思維（ST）的領導者，將視野從漸進式服務優化，提升到結構性生態系統重塑。他們在傳統「可欲性–可行性–可盈利性」框架上，納入「永續性」「系統一致性」與「生態系統監護」等維度。約翰‧霍普金斯醫院搬遷案例，展示 DT×ST 如何重新定義挑戰範圍、擴展利害關係人系統，並將解決方案對準高槓桿且具持久性的變革。

  • 挑戰範圍的界定
    • DT 視角：「如何在搬遷期間及之後，提升病人經驗（PATIENT EXPERIENCE）？」這一提問將創新聚焦於病人旅程、痛點與服務接觸點——有其價值，但主要仍停留在個別互動層次。
    • DT 結合 ST 視角：「若將約翰‧霍普金斯視為一個系統，醫院如何支持病人經驗（PATIENT EXPERIENCE），而不僅是提供病人醫療照護（PATIENT CARE）？」這一重構，將任務從「改善單次醫療事件」提升為「重塑持續產出病人經驗的底層結構、角色與流程」。焦點由「事件本身」轉向「產生事件的營運模式」。
  • 持份者的範圍
    • DT 視角：洞察主要來自核心使用者（病人）及直接塑造體驗的一線人員。
    • DT 結合 ST 視角：利害關係人組合被刻意擴展，涵蓋行政人員、醫師、護理師、技術人員、客服、清潔團隊、運輸人員及病人——所有影響或受醫院系統影響的角色。每位參與者接受基礎系統思維導入，並共同檢視行業層面的病人觀感數據，建立以證據為本的共同比較基準，理解系統發揮良好與失靈之處。
  • 解決方案範圍
    • DT 視角：聚焦優化可見接觸點：溝通、病房設計、導引、等候時間等，並設計更連貫的病人旅程。
    • DT 結合 ST 視角：焦點轉向營運系統中的高槓桿環節。兩個原本被視為「支援單位」的部門—病人運輸（Patient Transportation）與環境服務（Environmental Services）—被識別為同時驅動體驗與經濟效益的關鍵樞紐。團隊重新設計工作流程、輪椅配置、溝通協議、病床週轉與感染控制機制，同步提升病人體驗、臨床安全與整體系統績效。

這種整合式 DT×ST 方法，遠遠超越服務層面的微調。它重塑權力結構，讓原本「隱形」的關鍵角色浮上檯面，並建立全院重塑的共同承擔——具體示範高階領導如何從「在表層解決以人為本挑戰」，邁向「有意識地塑造一個可持續的服務生態系統」。

第5部份: 擴展 DT×ST—從客戶體驗到生態系統監護

當設計思維 × 系統思維（DT×ST）被推展至企業與產業層級時，它不再只是若干內部改善專案的集合，而是一門關乎「生態系統監護（ecosystem stewardship）」的核心管理實踐。

  • 挑戰陳述的本質轉變為：從「我們如何為客戶提供更好的體驗？」到「若將我們的產業視為一個系統，要讓整個生態系統支持卓越體驗與可持續成長，哪些角色、規則與關係必須被重構？」
  • 在此視角下，合作夥伴、監管機構、社區，甚至競爭對手，不再只是外部約束，而是未來系統的共同設計者。高階領導者會主動匯聚這些關鍵行動者，圍繞一幅共享系統地圖展開對話，更清晰地理解彼此的相互依存、風險敞口與共同價值機會。
  • 解決方案亦從零散試點，轉為跨組織的實驗組合。領導者協調共用數據、制定標準與誘因機制，同時建立相應治理與衡量體系，使「長期生態系統健康」與「短期業績表現」得以並行被鼓勵與獎勵。

通過這樣的轉變，組織從「在自身邊界內解決以人為本問題」，邁向「主動塑造自身、客戶與合作夥伴必須共存的可持續生態系統」。設計思維確保創新始終錨定真實人性與生活情境；系統思維則確保這些成果得以擴展、累積並長期延續。

第6部份: 參考文獻

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