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本文章的總目錄
第1部份: 重新思考創新的邊界 [詳情]
第2部份: 以人為本是必要條件，但仍有升級空間 [詳情]
第3部份: 先行者的領導行動手冊: 系統式 設計思維 [詳情]
第4部份: 從打造用戶體驗，到生態系級的突破 [詳情]
第5部份: 企業升級轉型並重塑其生態系 [詳情]
第6部份: 參考文獻[詳情]
第1部份: 重新思考創新的邊界
在過去十年間，設計思維(Design Thinking, DT)深刻改變了領先企業與政府推動創新的方式—包括 愛彼迎 (Airbnb), 三星(Samsung), 滙豐 (HSBC), 特斯拉 (Tesla), 國泰航空(Cathay Pacific), 華為(Huawei) 以及多個國家級機構。DT 要求領導團隊在三個維度之間取得動態平衡：對人而言是否具吸引(Desirable)、在技術上是否可行(Feasible)、以及在商業模式上是否可行(Viable)。如圖 1 所示，這種「深具人性、強調實作」的方式，使組織能夠大幅貼近客戶的真實生活情境 (Brown, 2008; Liedtka, 2018)。
在香港與中國大陸市場，DT 已從單純的專案工具，升級為一門策略管理方法論。許多企業的高級(C‑suite)團隊運用 DT 來重構成長議程、降低大型投資與轉型計畫的風險，並策動跨產業、跨部門的創新合作，以鞏固和提升其在區域內的長期競爭地位 (Chung, 2022; Chung et al., 2022; Chung & Chung, 2018; Kan et al., 2019; Man & Chung, 2019）。
然而，許多高階主管也同時意識到：即使是設計得極為出色、深具說服力的人本構想，當它真正面對組織內部運作、市場結構與政策監管等多重複雜因素時，往往仍會顯露出明顯的落差與優化空間。對那些不僅希望取悅客戶、同時希望重塑產業競爭格局的領導者而言，下一階段的創新前沿，是結合設計思維與系統思維（Systems Thinking, ST）的整合方法 DT×ST。
這一整合方法，將人本創新由「設計體驗」，提升為重新設計整個商業生態系統—讓企業不僅能贏得客戶終身承諾與黏性，更能在不斷演化的產業與政策環境中，逐步取得並鞏固生態系主導權（Buchanan, 2019; Conway et al., 2017; Greene et al., 2017; Macagno et al., 2024; Pourdehnad et al., 2011）。
第2部份: 以人為本是必要條件，但仍有升級空間
設計思維(Design Thinking, DT)在以同理心界定問題、激發創新構想，以及與用戶進行快速原型測試方面，表現極為出色，是推動以客戶為中心創新的核心引擎。然而，由於其方法本身的設計重點，DT 的視角通常聚焦在「使用者體驗」層面，對於那些從結構與系統層級出發、卻長期決定客戶與組織行動邊界的關鍵驅動因素—包括回饋循環、誘因機制、治理架構、數據流與權力分配等—相對著墨較少（Bansal & Birkinshaw, 2025; Jackson, 2024）。
系統思維(Systems Thinking, ST)則從宏觀層面補足了這一點。ST 將組織、市場與社會視為具備非線性因果關係的「複雜適應系統」（complex adaptive systems）（Bansal & Birkinshaw, 2025; Cabrera & Cabrera, 2023; Grewatsch et al., 2023; Jackson, 2024; Kim, 2023; Voulvoulis et al., 2022），並有助於領導者辨識與掌握：
- 各類強化與平衡的回饋循環結
- 構性瓶頸、鎖定效應與路徑依賴
- 專案邏輯往往忽略、但影響深遠的高槓桿介入點
然而，若僅單獨運用 ST，分析往往停留在較抽象與概念層面，與客戶的真實生活情境及體驗容易產生距離(Mugadza & Marcus, 2019; Pourdehnad et al., 2011; Yang et al., 2022)。真正的策略優勢，來自領導團隊同步整合 DT 與 ST：一方面運用 DT，持續錨定在真實的人性洞察與使用情境；另一方面善用 ST，有意識且有系統地引導與重塑更廣泛的商業與政策生態系統。
第3部份: 先行者的領導行動手冊: 系統式 設計思維 (Systems Design Thinking）
在真正「超越單一以人為本」的企業中，高階主管運用的是一套整合設計思維與系統思維（DT×ST）的領導行動手冊。他們在保留 DT 所有優勢的同時，引入系統層級的視角，讓創新不僅著眼於優化體驗，更與「影響、並最終引領整個商業生態系」的長期企圖明確對齊。
如圖 2 所示，DT 傳統的三大支柱——「吸引力（desirability）–可行性（feasibility）–可獲利性（viability）」仍然保留，同時新增第四項關鍵要求——「永續性（sustainability）」——置於核心位置，並以一個兼具整體性、分析性與系統導向的視角加以環繞，從而更有效掌握系統的複雜性與相互依存關係（Bansal & Birkinshaw, 2025; Jackson, 2024）。
在實務層面，這套整合型領導方法可具體落實為4項彼此相互強化的關鍵動作：
- (1) 將同理心從「使用者」擴展至「整個生態系」
- DT 讓團隊深入理解客戶與終端使用者的實際體驗；ST 則將這一視角進一步擴展至整個關鍵持份者網絡—包括前線員工、監管機構、通路與合作夥伴、供應商以及所在社群—並同時涵蓋多種形式的資本：財務資本、社會資本、智識資本與自然資本（Du Toit et al., 2024; Mugadza & Marcus, 2019）。
- 在這樣的視角下，高階主管看到的已不僅是「人物誌」與「旅程地圖」，而是支撐其背後的關係網絡、依存關係與取捨結構。這為設計新的營運與商業模式奠定基礎，使其既能鞏固客戶忠誠度，又能與生態系中其他參與者維持合理且可持續的對齊。
- (2) 將「原型測試」提升為「生態系實驗」
- 在傳統 DT 架構中，原型主要用於驗證「是否好用」與「是否受歡迎」。在 DT×ST 架構下，原型被刻意設計為生態系層級的實驗。因果回路圖與系統敘事（system narratives）有助於明確指出（Grewatsch et al., 2023; Jackson, 2024）：
- 應在哪些環節進行介入 (Where)
- 哪些關鍵假設必須接受壓力測試 (Which)
- 需持續關注哪些數據與訊號 (What)
- 哪些環節最有可能產生意料之外的連鎖反應 (Where)
- 在此框架下，試點不再只是檢驗「這個方案可不可行」的工具，而是經過精心設計與管控的系統學習載體，用以觀察整個系統可能如何演變——回答的不只是「這個解決方案有沒有效？」，更包括「這個解決方案如何在生態系中重新分配價值、資訊與風險？」
- 在傳統 DT 架構中，原型主要用於驗證「是否好用」與「是否受歡迎」。在 DT×ST 架構下，原型被刻意設計為生態系層級的實驗。因果回路圖與系統敘事（system narratives）有助於明確指出（Grewatsch et al., 2023; Jackson, 2024）：
- (3) 經營的是「實驗組合」，而非「零散示範專案」
- 若目標是引領生態系，單一旗艦專案遠遠不夠。高階主管需要從「支持個別專案」轉向「配置並掌舵一個策略性實驗組合」，在整條價值網絡中部署多個在風險可控範圍內的「safe‑to‑try」實驗（Conway et al., 2017）。
- ST 提供的是：應在哪些槓桿點上配置資源、開展實驗
- DT 確保的是：每一項倡議都具體可行、可被驗證，並與人的真實需求緊密連結
- 透過持續迭代，領導團隊可以放大那些已顯示同時強化客戶承諾與生態系競爭優勢的湧現模式，同時快速終止、縮減或重設成效有限、甚至帶來負面外溢影響的嘗試，提升整體資源配置效率。
- 若目標是引領生態系，單一旗艦專案遠遠不夠。高階主管需要從「支持個別專案」轉向「配置並掌舵一個策略性實驗組合」，在整條價值網絡中部署多個在風險可控範圍內的「safe‑to‑try」實驗（Conway et al., 2017）。
- (4) 以系統性、變革性方式領導
- 採用 DT×ST 的領導者，普遍具備較高的自我覺察與反思能力，以清晰的目的與價值為導向，並能在高度不確定與結構性張力下保持判斷與行動（Macagno et al., 2024; Mugadza & Marcus, 2019）。這類領導者會：
- 清楚而有說服力地闡述一個以生態系為層級的宗旨與願景，能同時與客戶、員工、合作夥伴及社會產生共鳴
- 建立鼓勵創新與允許試錯的文化與心理安全感，使組織能坦誠面對複雜性並持續學習
- 透過在治理架構、誘因機制、績效指標、合作模式與科技部署上的調整，將結構性設計與長期永續與意義追求對齊
- 在這種模式之下，領導者不再只是某個「單一解決方案」的擁有者，而是設計並塑造條件的架構師——專注於營造一個有利環境，讓更優質的解決方案與更具韌性的生態系統，得以不斷湧現、優化並擴大影響力。
- 採用 DT×ST 的領導者，普遍具備較高的自我覺察與反思能力，以清晰的目的與價值為導向，並能在高度不確定與結構性張力下保持判斷與行動（Macagno et al., 2024; Mugadza & Marcus, 2019）。這類領導者會：
第4部份: 從打造用戶體驗，到生態系級的突破
對高階主管而言，從單一聚焦的設計思維（DT），進一步升級為整合設計思維 × 系統思維（DT×ST），可以帶來三個層面的關鍵影響，而這三者都直接呼應「贏得客戶長期承諾，並引領商業生態系」的整體企圖（Buchanan, 2019; Conway et al., 2017; Du Toit et al., 2024; Greene et al., 2017; Macagno et al., 2024; Pourdehnad et al., 2011)。:
- 可規模化，且與生態系高度協調
- 在 DT×ST 架構下，解決方案在構思與測試之初，便與其成功落地所需的營運模式、數據基礎設施與政策環境同步設計與驗證。這大幅縮小了「試點階段獲勝」與「在整個系統中全面擴散」之間一向存在的落差。
- 企業不再只是與現有生態系「對著幹」，而是循序漸進地重塑該生態系的標準、平台與運作規範，使其以客戶為中心的創新，逐步內嵌為市場或產業的預設模式與行業慣例。
- 策略性永續，與獲得成長正當性
- 藉由在設計早期，便將系統層級的經濟、社會與環境後果納入考量，高階主管可以主動選擇那些「創造長期價值」，而非「消耗或轉嫁長期成本」的成長路徑。
- 這種取向不僅深化了客戶忠誠，也同時強化監管機構、社區、員工與合作夥伴的信任，進一步鞏固組織的成長正當性（licence to grow），以及其在未來「遊戲規則」設定過程中的話語權與影響力。
- 具生態系敏銳度與韌性的創新能力
- 在整個系統層級，持續進行「以證據為基礎」的實驗與學習，有助於建立組織的適應能力與結構性韌性。企業逐步學會，如何在外部情勢與政策、技術或市場條件變化時，靈活調整產品與服務組合、合作關係與組織設計，同時維持清晰且一貫的策略方向。
- DT×ST 將這種運作方式制度化，使組織形成一種同時具備下列特質的創新能力：
- 在日常決策與設計中，深度錨定於客戶的真實情境與需求
- 在系統層面，具備嚴謹、證據導向的分析與判斷能力
- 對湧現中的新機會與經過精算的風險，保持有紀律的開放態度
- 在此基礎之上，企業在其所處的生態系中，不再只是反應快速的跟隨者，而能以高度可信度，主動設定議程、塑造方向，成為真正的生態系引導者。
第5部份: 企業升級轉型並重塑其生態系
有意識地將設計思維與系統思維加以整合的領導者，做的遠不只是優化客戶體驗；他們實際上在重塑決定「客戶」與「企業」長期發展邊界的整個商業生態系。在傳統三要素——吸引力（desirability）、可行性（feasibility）、可獲利性（viability）——之外，他們刻意再加入永續性、系統一致性與生態系領導力這三項關鍵維度。透過同時擁抱並運用：
- 設計思維(Design Thinking) 深具人性、貼近現場、強調實作與共創的特質
- 系統思維(Systems Thinking) 著眼全局、具分析嚴謹度與系統導向的洞見
前瞻型領導者得以為組織打造可持續、具保護性的績效空間，在其中實現突破性成果，且讓競爭者難以複製或追趕。在一個競爭優勢愈來愈來自平台、網絡與生態系的時代，善用設計思維 × 系統思維之間的策略協同，正逐漸成為那些志在不只是參與市場競爭，而是主導與引領整個生態系走向的領導者，所必備的關鍵能力。
第6部份: 參考文獻
- Bansal, T., & Birkinshaw, J. (2025, September–October). Why you need systems thinking now. Harvard Business Review.
- Brown, T. (2008). Design thinking. Harvard business review, 86(6), 84.
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- Voulvoulis, N., Giakoumis, T., Hunt, C., Kioupi, V., Petrou, N., Souliotis, I., & Vaghela, C. (2022). Systems thinking as a paradigm shift for sustainability transformation. Global Environmental Change, 75, 102544.
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