內捲化的理解 | 內捲下的挑戰 | 企業創新策略 | 領袖的使命 | 參考文獻

第1部份: 內捲化的理解

「內捲」（英語：involution）這一術語源自學術討論，並於2018年在中國大陸迅速普及。它用於描述在資源有限的環境下，個體或組織持續增加投入，而收益卻逐漸降低的現象。在這種情形下，參與者沒有取得實質性進步或創新，只是為了維持競爭地位而不斷加大投入，從而形成一種自我加劇的競爭循環[1, 2]。

「企業內捲化」（英語：corporate involution）則是將「內捲」這一概念應用於企業層面。當企業為了保持市場競爭優勢，不斷增加資源投入與努力，這些投入的效率和成效逐漸降低，卻未能帶來相應的市場份額增加或利潤提升。

到了2023年，「內捲」一詞在香港的企業管理層中變得普遍熟悉。對商業領袖來說，理解「內捲」的概念及其對企業策略的影響至關重要。這不僅涉及如何在維持競爭力的同時避免無效率的資源投入，也涉及在激烈的市場競爭中尋求合理且可持續的增長策略。因此，企業領導者需要警惕內捲帶來的風險，積極尋求創新的策略與文化，以確保企業的長期健康發展。

第2部份: 內捲化時代的企業挑戰

在內捲化的市場環境中，企業面臨多重挑戰，這些挑戰不僅影響短期的市場表現，還可能對長期的可持續發展造成威脅。以下是詳細探討這些挑戰，以便更好地理解其對企業策略和操作的影響。

(1) 價格戰的挑戰

在劇烈的市場競爭中，企業為了快速增加市場份額，往往會採用降低價格的策略[1]。這種做法雖然可以短期內吸引消費者，增加銷量，但長期來看，卻可能導致整個行業的利潤率下降。價格戰不僅壓縮企業的利潤空間，還可能降低產品的質量和服務水平，因為企業可能會在成本控制上做出妥協以保持低價格。此外，持續的價格競爭會使行業難以維持健康的發展生態，降低整體市場的創新動力。

(2) 產品同質化的風險

在競爭激烈的市場中，企業為了迅速響應市場和降低風險，可能傾向於模仿競爭對手的成功產品，從而導致產品同質化現象嚴重[2]。當市場上充斥著功能和設計相似的產品時，消費者難以區分品牌之間的差異，這不僅削弱了品牌的獨特性，也限制了市場內的創新空間。長期來看，同質化會使企業難以建立持久的競爭優勢，進而影響企業的品牌忠誠度和消費者滿意度。

(3) 員工創意受限

在內捲化的競爭環境中，企業往往強調效率和成本控制，這可能限制員工的創新和創意發揮[1]。當企業文化過分強調遵循已有的工作模式和流程，不鼓勵風險承擔和新思路的嘗試時，員工的創新激情可能會逐漸消退。這種文化環境不僅抑制了個人的創造性思考，也可能阻礙企業在產品和服務上的創新能力。長期而言，這會使企業難以應對市場變化和新挑戰，限制其發展潛力。

企業領導者需深刻認識到這些挑戰，並在制定戰略時考慮如何有效應對內捲化帶來的問題，以保持企業的競爭力和市場地位。通過理解和應對這些核心挑戰，企業可以更好地準備迎接不斷變化的市場需求和競爭環境。

第3部份: 創新模式與策略

作為商業領袖，有效應對「內捲」的關鍵策略包括推動創新、提升效率以及持續優化產品與服務。這些策略不僅能增強企業的競爭力，也有助於推動整個行業的健康發展，從而實現企業的長期成功和可持續發展。AI驅動的設計思維方法（AI-Powered Design Thinking）是一種有效的創新策略制定框架，它結合了人工智慧的數據分析技術與以用戶為本的找策略設計工具[3-7]。以下是三個主要的策略，通過AI驅動的設計思維，企業可以有效應對市場的內捲現象並實現創新與成長：

(1) 創造 獨特用戶經驗 以應對 “持續的價格戰”

透過AI驅動設計調研（AI-Powered Design Research），企業能深入了解目標用戶的行為模式、偏好與未被滿足的需求。這種深度的用戶洞察使企業能夠精準設計出符合用戶需求的產品或服務，提供獨特且難以忘懷的用戶體驗，有效差異化競爭，抵抗市場競爭者的模仿。

實例分析：

(1.1) 香港市場的銀行案例：一家領先的銀行利用AI驅動的設計調研工具，成功識別了高端客戶群的全面理財需求。基於這些洞察，該銀行開發了一款定制化應用程式，該應用在客戶關鍵決策時刻提供個性化的理財服務。這種創新的客戶體驗顯著提升了客戶滿意度和忠誠度，結果不僅將高端客戶的保留率提升至雙位數，同時也成功增加了存款及投資總額達到30億港元[8]。

(1.2) 航空公司的創新服務：在全球航空業普遍忽略音樂家對於樂器處理的特殊需求之際，香港一家航空公司率先創新，推出了專為音樂家設計的樂器行李處理服務。這項服務解決了音樂家在旅行時面臨的一大痛點，即樂器的安全與保護問題。透過與音樂家緊密合作，了解他們的具體需求和顧慮，該航空公司引入了一系列針對性措施，包括簽訂免責條款和提供專門訓練的員工來確保樂器安全運輸。這些措施極大提升了音樂家對航空公司的信任，使他們能夠安心地將珍貴的樂器委託給航空公司進行託運[9]。

這種專業而貼心的服務不僅深受音樂家的歡迎，也為航空公司帶來了顯著的競爭優勢和品牌價值提升。通過這一創新服務，該航空公司成功實現了近乎100%的客戶滿意度，並在全球航空業中樹立了音樂家友好的品牌形象[9]。

這種以AI為基礎的設計調研策略，不僅提升了產品或服務的市場競爭力，也為企業帶來了可量化的商業成果。企業領導者應考慮將這類技術整合到自己的業務戰略中，以確保在快速變化的市場中保持領先地位。

(2) 加速 創新實現步伐 以應對 “產品同質化的風險”

當企業面臨著持續壓縮產品開發周期並加速市場推出速度的挑戰。AI 驅動的設計衝刺（AI-Powered Design Sprint）提供了一種高效的解決方案，能夠顯著縮短產品測試時間並加快產品開發進度。這種方法不僅提升了開發速度，還能提高整體效率達40%[4]。更為重要的是，它將產品的市場推出時間加快了一倍[10]。

根據麻省理工學院斯隆管理學院的管理評論（MIT Sloan Management Review）在2022年的專題文章中指出，諾和諾德公司(Novo Nordisk)在藥物開發領域透過應用AI驅動的設計思維，將原本需18個月的藥物測試周期縮短至僅4個月，取得了顯著的突破。此成就不僅提升了公司在市場中的競爭力，同時也為其他行業提供了一個利用AI技術革新產品開發流程的典範[13]。

對於企業領導者來說，理解並採用這種由技術驅動的創新方法，是推動企業持續成長與創新的關鍵。AI 驅動的設計衝刺不僅展示了技術的進步，還是企業應對市場變化的重要工具。透過這種策略，企業可以有效應對內捲化的挑戰，提升創新能力，並確保在激烈的市場競爭中保持領先。

(3) 建立 擁抱創新的企業文化 以解決 “員工創意受限的問題”

為了有效解決「內捲」現象所引起的員工創意受限問題，企業不僅需要整合技術，更應培育以創新為核心的企業文化，進而激勵團隊積極探索及實驗新方法 [1, 2]。在推動企業文化轉型和培養成長思維的過程中，將設計思維中的「共同創造（Co-creation）」與「迭代（Iteration）」這兩大核心價值觀融入企業文化，對於激發員工的創新潛能及發展成長思維至關重要，這不僅能加速員工的持續學習，也有助於技能的提升[4,5,8,11]。

共同協作（Co-creation）強調在創新過程中團隊合作和知識共享的重要性。在這種文化氛圍中，員工可以自由表達自己的想法，並從同事的反饋中獲得靈感，共同創造出更具創新性和高質量的解決方案。這種交流和合作的過程不僅豐富了創意的源泉，也加深了團隊之間的聯繫。

迭代（Iteration） 則是一種持續改進和優化產品與流程的過程，它鼓勵員工不斷地評估和完善他們的工作成果。這種持續的自我超越不僅提高了工作效率，也促進了員工在實踐中的成長和進步。

在企業內實施這些策略不僅能夠提升員工的專業技能，更能推動組織的學習文化向前發展。多年來已有多份國際論文指出，在企業進行文化轉型時，這種以成長思維為核心的文化是支持員工接受持續產品優化和流程更新的關鍵 [9, 11]。

近年的研究更顯示，採用設計思維的企業不僅能顯著提升員工的滿意度—滿意度提升達13%，還能將員工的敬業度提高至33%。這些成果充分展示了設計思維在提升員工參與度和推動企業持續創新中的實際效益[10]。

第4部份: 創新領袖的使命

總括而言，企業領導者在面對市場競爭中的「內捲」現象時，必須展現出高度的靈活性和前瞻性，以確保公司能持續成長並保持市場競爭力。一個關鍵策略是利用AI驅動的設計思維及其數據分析工具，深入了解市場趨勢和消費者需求。透過這種策略，領導者可以引導企業開發出既具獨特性又具高附加值的產品，這不僅能提升產品的市場競爭力，還能增強消費者對品牌的忠誠度，有效地避免價格戰的持續競爭。

此外，創新領袖在推動公司成長的過程中扮演著核心角色。他們需要不斷推動創新，提升產品和服務的效率，並積極培育一種基於共同協作和持續改進的企業文化，鼓勵所有員工培養成長思維。

在設計驅動的創新策略與文化的管理框架下，創新領袖不僅是技術與策略的推手，更是企業文化與創新價值觀的塑造者。他們的行動和決策能夠顯著提升創新的回報率高達50%[12]，從而在業界設定更高的標準，推動企業及整個行業朝向更健康、更可持續的發展方向邁進。

通過設計驅動的創新策略與文化，企業能有效應對「內卷化」的挑戰，變為推動企業創新和市場領導地位的動力。

第5部份: 參考文獻

  1. 刘世定 and 邱泽奇, ““内卷化” 概念辨析,” 社会学研究, vol. 5, pp. 96-110, 2004.
  2. 黄宗智, “小农经济理论与 “内卷化” 及 “去内卷化”,” 开放时代, vol. 4, no. 9, pp. 126-139, 2020.
  3. D. Poleac, “Design Thinking with AI,” Proceedings of the International Conference on Business Excellence, vol. 18, no. 1, pp. 2891-2900, 2024, doi: doi:10.2478/picbe-2024-0240.
  4. S. K. Dash, “Artificial Intelligence (AI) Facilitated Data-Driven Design Thinking,” (Communications in Computer and Information Science. Cham: Springer Nature Switzerland, 2023, pp. 17-24.
  5. M. Böckle and I. Kouris, “Design Thinking and AI : A New Frontier for Designing Human‐Centered AI Solutions,” Design Management Journal, vol. 18, no. 1, pp. 20-31, 2023, doi: 10.1111/dmj.12085.
  6. R. Stackowiak and T. Kelly, Design thinking in software and AI projects: proving ideas through rapid prototyping. Springer, 2020.
  7. T. Krishnan, A. Singh, K. Kumar, and J. Ganesh, “Leverage Design Thinking to Build Enterprise AI,” California Management Review Insights, 2022.
  8. D. Chung, “Creating a memorable experience to retain valued banking customers,” in Design Thinking Business CaseBook 2020. Hong Kong: Vocational Training Council (Business Discipline), Hong Kong SAR Government, 2020, p. 21 to 24.
  9. S. Kan, D. Chung, and G. Chung, “Customer Experience Transformation in the Aviation Industry: Business Strategy Realization through Design Thinking, Innovation Management, and HPT,” Performance improvement (International Society for Performance Improvement), vol. 58, no. 1, pp. 13-30, 2019, doi: 10.1002/pfi.21823.
  10. B. Brown, “The Total Economic Impact™ Of IBM’s Design Thinking Practice,” 2018 2018.
  11. G. Chung and D. Chung, “WOW the Hospitality Customers: Transforming Innovation into Performance Through Design Thinking and Human Performance Technology,” Performance improvement (International Society for Performance Improvement), vol. 57, no. 2, pp. 14-25, 2018, doi: 10.1002/pfi.21772.
  12. H. S. Benedict Sheppard, Garen Kouyoumjian, Fabricio Dore, “The business value of design,” October 25, 2018 2018.
  13. S. Ransbotham, “From Data to Wisdom: Novo Nordisk’s Tonia Sideri,” (in English), MIT Sloan Management Review, 2022.

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